波音的困境在 25 年前已经埋下伏笔

2024 年才刚过去两个多月，波音已经出了两次事故 —— 先是 1 月份阿拉斯加航空的波音 737 Max 在空中发生应急舱门脱落，紧接着，3 月 11 日，南美航空的波音 787 发生极速下坠，50 多人受伤。这不禁让人疑惑：波音到底怎么啦？很显然，哈佛商学院的比尔·乔治 (Bill George) 也有这个疑问，下面编译自他在哈佛官网的文章。

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波音 737 MAX 再次登上了新闻头条。

在 2018 年和 2019 年发生两起事故、造成 346 人死亡，又历经五年的设计变更和监管审查之后， 737 MAX 因机身面板故障再度停飞。之后，美国联邦航空管理局严厉警告、停飞该款机型，表示：「这种事故本不该发生，绝不能再次发生！」

波音最新的 787「梦幻客机」也屡次出现设计和生产问题。如此频繁的危机表明，这些问题远非孤立的工程失误那么简单。根本原因在于，领导层的失误导致波音偏离了引以为傲的工程质量文化。

创造了商用航空业的威廉·波音，让波音凭借卓越的飞机设计和安全标准，在接下来的一个世纪中成为行业领导者。而波音如今的问题可以追溯到前首席执行官菲利普·康迪特 (Philip Condit)。他做出的两个灾难性决定从根本改变了波音的文化。

首先，在 1997 年收购了劲敌麦克唐纳·道格拉斯（「麦道」）。麦道是军用航空领域的领导者，也凭借战斗机技术成为波音在商用航空业的主要竞争对手。与波音倡导的卓越工程文化不同，麦道专注于削减成本，以翻新旧机型来替代全新机型的开发。
其次，在 2001 年，康迪特将波音总部从西雅图老家迁往芝加哥，目的只是为了在 20 年内获得 6000 万美元的州和地方税收抵免。由于没有一项业务设在芝加哥，这次搬迁让波音高管远离工程与产品决策，疏远了西雅图的工程师。

高层变动、道德滑坡和股票回购

2003 年，康迪特因道德丑闻辞职。波音董事会力邀麦道前高管哈里·斯通塞弗 (Harry Stonecipher) 出山接任。这位通用电气老将上任后立即着手改变波音文化，宣称：「有人说我变了波音的文化，那正是我想做的，这样它才能像个企业来经营，而不是一家伟大的工程公司。」

Harry Stonecipher｜图：Tennessee Tech University

斯通塞弗极具争议的决定之一，就是拒绝了波音商用航空部门关于设计全新的单通道飞机，以替代波音 727、737 和 757 的提议。波音 727、737、757 分别在 1964 年、1968 年和 1972 年通过了 FAA 认证。但他没有采纳融合过去 30 到 40 年里航空技术进步的全新设计方案，而是选择从老机型身上榨取更多利润，并将这笔钱用于回购波音股票。

接手仅两年后，斯通塞弗就因违反公司行为准则而辞职。董事会没有提拔内部候选人，曾负责开发大获成功的波音 777 的商用航空负责人艾伦·穆拉利，而是从外部请来前通用电气高管吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）接替斯通塞弗。当时，麦克纳尼担任 3M 的首席执行官，任期仅四年。与此同时，穆拉利则去了福特，在那里领导了商业历史上最重要的转型之一。

利润最大化，不惜一切？

到 2011 年，波音发现其 737 在与空客 A320neo 的竞争中败下阵来，痛失美国航空这样的大客户。麦克纳尼没有设计一款新飞机来替换 737，而是选择了用五年时间升级到 737 MAX。为了控制成本，这次重新设计必须保持在 FAA 原始型号认证的框架内，保留相同的飞行特性。波音还与西南航空这样的客户达成协议，避免重新培训飞行员和更新培训手册。为了短期收益最大化，不惜在设计上妥协。

根据我的经验，涉及先进技术产品时，这种应急方案往往会在设计上妥协，导致更多问题。737 MAX 在 2015 年开始出现失速问题时就发生了这种情况。波音没有选择可能危及 737 原始型号认证的进一步设计更改，而是采取了重大的软件更改，甚至没有向 FAA 披露或在飞行员手册中描述。

设计漏洞导致软件在未告知飞行员的情况下，基于单个传感器的数据接管了飞行控制。这最终酿成了 2018 年和 2019 年的两次 737 MAX 坠机事故，导致 346 人死亡。第一次坠机后，波音还发布了一份声明，向飞行员和乘客「保证 737 MAX 是有史以来最安全的飞机之一」。四个月后，第二架 MAX 坠毁时，这份声明成了打脸的预言。

由于波音领导层未能下令停飞 737 MAX 机队，FAA 不得不强制执行。这让波音陷入了长达 20 个月的监管检查、测试和设计修改。在此期间，急需新飞机的客户只能苦苦等候。接着，国会举行了极具破坏力的听证会，最终致使波音董事会解雇了时任首席执行官丹尼斯·米伦伯格（Dennis Muilenburg）。如今，曾在 2009 年起担任波音董事、同样来自通用电气的大卫·卡尔霍恩 (David Calhoun)，肩负着恢复波音业务与质量标准的重任。

Dennis Muilenburg
图：Hawaii Air National Guard / Wikimedia

声誉损失的代价

在哈佛商学院的课堂上，我们讨论波音案例时，我会问大家，「波音的问题是由个别领导失误，还是文化缺陷造成的？」最终的答案总是「两者都有」。康迪特和斯通塞弗的行为，让波音的文化从追求卓越的航空设计、质量和安全，转向了强调短期利润和通过股票回购来向股东分发现金。

麦克纳尼决定对 737 进行快速升级，而不是设计全新机型，加剧了这一问题。米伦伯格接手了这架有缺陷的飞机，却在第一次事故后未能停飞飞机，也没能确定故障的根本原因。而由杰出人士组成的波音董事会，未能守护波音的文化和声誉。

具有讽刺意味的是，过去二十年以股东价值的名义做出的决策，自 2018 年来已令波音投资者损失了 870 亿美元。而长期的声誉和市场地位损失则更为严重，因为过去五年来，空客的新飞机订单数量始终超过了波音。

卡尔霍恩面临着解决 MAX 机身面板问题并夺回市场份额的直接压力。而他真正要做的，是恢复波音卓越的航空文化。修复这家昔日标志性企业并重返航空领军地位，这个长期工作才是真正的解决方案。

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作者介绍：比尔·乔治 (Bill George) 是哈佛商学院的高级研究员，曾任医疗技术公司美敦力的董事长兼首席执行官。作者不持有波音、其竞争对手或任何航空公司的财务股份。

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